ניהול תקציב ותמחיר מבוסס פעילויות גם לעסקים קטנים 

ניהול תקציב ותמחיר מבוסס פעילויות גם לעסקים קטנים

 1.            פתח דבר

 ניהול תמחיר ותקציב הוא לאפשר את צמיחת העסק שלכם באופן מסודר, מושכל, תוך כדי איזון סביר בין נטילת הסיכונים למימוש הסיכויים.

 בשנים האחרונות עולה קרנה של שיטת התמחיר ABC, תמחיר מבוסס פעילויות Activity Based Costing. השיטה שמה דגש מיוחד על אופן חלוקת העלויות העקיפות ועלויות התקורה ומציעה שיטת חלוקה שונה, משוכללת יותר ומותאמת יותר ל"רצפת היצור" המודרנית ובעיקר להתאמה בהעמסת עלויות תקורה ועקיפות באופן המשקף את צריכתם בפועל.

 במאמר זה נסקור את היתרונות לארגון המיישם פרויקט בתחום ABC ומייצר ממנו גם כלי ניהול מתקדמים. קבלת הגמולים החיוביים מישום פרויקט מסוג זה, באה רק לאחר בחינה מדוקדקת של מוכנות הארגון לטפל בבעיות היסוד שלו, לאבחן אותם ולשים דגש מיוחד עליהם בכדי להתייעל.

 ישום מוצלח של פרויקט מסוג ABC תמחיר מבוסס פעילויות, תלוי בראש ובראשונה בניתוח וארגון מחדש של תהליכי העבודה בארגון, מתוך ראיה של הסביבה החיצונית שהיא החשובה ביותר שכן, בסביבה זו נמצא הלקוח.

 ABC לא רק שיטת חלוקת עלויות משוכללת, אלא פרויקט מקיף וחוצה ארגון.

 2.            מהו פרויקט חוצה ארגון?

 שיטות התמחיר המסורתיות מטפלות ב"מוצר" כביישות תמחירית מרכזית. ישות תמחירית אחת המהווה את עמוד השדרה שמסביבו מחשבים עלות ליחידת מוצר. תמחיר לפי פעילויות יוצא מנקודת מוצא שונה מאחר והוא מטפל בכל הקשור לתהליכי העבודה בארגון מלווה את ניתוחם ומיפויים ורק לאחר שהם ברורים דיים ואופטימאליים לארגון בהתאם לנסיבות, קובע מחוללי עלות לכל ישות תמחירית ומצמיד להם עלויות.

 יוצא איפוא כי, תמחיר לפי פעילויות חייב ללוות את הפעילויות לרוחב הארגון. התמחיר מתמקד בפעילויות של כל האגפים בארגון הן הפעילויות הספציפיות לכל אגף ומחלקה והן הפעילויות ההדדיות בין אגפי הארגון. לדוגמא: פעילות אגף השיווק כוללת גם טיפול בתלונות לקוחות וגם מאמצי גביה של חובות לקוחות. הפעילות המזוהה עם תלונות לקוחות שייכת למחלקת השירות של הארגון ופעילות הגביה שייכת למחלקת הכספים. דוגמא קלאסית הינה: עלות מחלקת מו"פ בארגון יצרני נחשבה לעלות שלא חולקה לרמת המוצר ו/או השירות. בשיטת ABC עלות זאת מקבלת התייחסות של כלל הארגון.

 פרויקט ABC מתייחס לכל התהליכים הרלוונטיים בארגון וחוצה אותו לרוחבו.

 3.            תמחיר ABC כבסיס לניהול מבוסס פעילויות

 תמחיר ABC הוכיח עצמו בעולם בשיטת ניהול המבוססת על תהליכי העבודה בארגון. התמחיר מספק למנהלים יכולות ניהול וטיפול בעלויות באופן מדויק יותר תוך כדי הצמדת העלויות למחולל הפעילות בפועל.

 באופן זה מספקת השיטה פתרונות יחודיים החסרים בשיטות התמחיר המסורתיות. השיטה מאפשרת ריבוי של ישויות תמחיר לכל מוצר ו/או שירות וכן ניתן למנות בין הישויות התמחיריות גם לקוחות, אזורים, סוכנים, קוי יצור, ערוצי הפצה, מדינות ועוד. הווי אומר כמעט כל דבר ניתן לתמחר, כל נושא מעניין ובפרט שמתקיימת בו השקעת משאבים כספיים.

 היכולת לתמחר גורמים אלו מאפשרת להנהלה כלי ניהולי רב משמעות התומך בתהליך קבלת ההחלטות בארגון.

 העמסת עלויות תקורה ועקיפות באופן המשקף את צריכתם במציאות המודרנית ובאופן שתשקף את חלקן של עלויות אלה בכל אחד משלבי ההעמסה. עלויות אלו גדלו באופן משמעותי בעשורים האחרונים.

 מתן ביטוי כספי (תמחירי) לתהליכי עבודה בארגון בנושא מרכזי. ביטוי כספי המאפשר שליטה על זרימת משאביו הכספיים של הארגון לסיפוק צרכי הלקוחות המכתיבים את יעדי הארגון מבחינה שיווקית.

 תמחיר ABC מאפשר להנהלה לקבוע מדדי ביצוע לפעילויות המבוצעות בארגון. מדדי ביצוע מהווים כיום את הנושא המדובר ביותר, שכן שיטות התמחיר המסורתיות אינן מסוגלות לקבוע מדדי ביצוע קרובים למציאות ולעומתם תמחיר ABC המבוסס על פעילויות הארגון מאפשר לקבוע להם מדדים וערכים להתייחסות ניהולית.

 4.            אבני יסוד לפרויקט מוצלח

 אבני היסוד לפרויקט מוצלח אשר יכול לשמש הארגון כמדריך בעתיד לאחר סיום עבודתם של היועצים, תלוי בהיקף הנושאים שיטופלו בו ורמת עומק הניתוח לכל תהליך ותהליך. כל אלה הינם פעולות שיש לבצע עוד קודם לחלוקת העלויות לישויות התמחיריות השונות.

 לפי-כך יש לבצע:

                ניתוח וארגון מחדש של תהליכי עבודה בארגון, מהיבט ארגון ושיטות (או"ש).

                ניתוח ותכנון תהליכים ופעילויות בהתאם למבנה הארגוני האופטימאלי.

                מיפוי ואופטימיזציה של תהליכים למטרת התיעלות.

                בחינת ישימות התהליכים בקרב עובדי הארגון.

                זיהוי התנגדויות וכשלים בתפעול השוטף בעתיד.

                טיפול באמצעות יעוץ ארגוני צמוד.

                הטמעה של תהליכי עבודה חדשים.

                שילוב במערכות ממוחשבות קיימות וכן מערכות ERP.

 במקביל: יש לטפל בזיהוי העלויות העקיפות ועלויות התקורה והצמדתם לתהליכי העבודה והפעילויות הנגזרות מהן.

 בכך הופך התמחיר לחלק מן הפרויקט הכללי ומשמש ככלי ניהולי המודד את פעילות הארגון במונחים כספיים. באופן זה יכול לחזור התמחיר למקומו הראוי וכפי שהוא מכונה "חשבונאות ניהולית". הדרישה הגוברת והולכת מן התמחיר להוות גם "מדדי ביצוע" יכולה לבוא על סיפוקה בכך שהתמחיר מקבל באמצעות ניתוח וארגון מחדש של תהליכי עבודה גם יכולות של מדדים כספיים המבוססים על פעילות הארגון.

 5.            התייחסות ללקוח כאסטרטגיה להצלחת הארגון

 הסביבה המודרנית של העסקים מאופיינת בתחרות עזה על כיסו של הלקוח. חברות רבות הבינו כי הנכס הטוב ביותר שלהן הינו הלקוח. הלקוח של היום יותר בררן, מבין ויודע להבחין בין האלטרנטיבות השונות המוצעות לו בשוק. ולכן מקובלת כיום הגישה כי הלקוח אינו "מונח בכיסו של אף יצרן".

 התחרות בשוק והרווחיות הנמוכה הנגזרת מריבוי מציעים, בתוספת מצבי משק כגון מיתון והאטה הופכים את דרך השגת הלקוח לקשה יותר מבעבר. קיימת אף גישה כי חברה שלא תתייחס ללקוח כאל מרכז העניינים, יקשה עליה לפעול בשוק תחרותי. יש המגדילים ואומרים כי ארגון שלא יטפח את לקוחותיו שלא לדבר על זלזול בו, יחדל להתקיים. ההתייחסות הינה גם לארגונים הנושאים אופי ציבורי והסיבה לכך הינה כי ארגונים מעין אלו ברבות הימים, עוברים תהליך הפרטה מלאה או חלקית ונדרשים להתמודד בשוק.

 תמחיר ABC כפרויקט חוצה ארגון מקבל משמעות רבה יותר, בפרט כאשר מושם דגש על הסביבה החיצונית לארגון לפני הסביבה הפנימית. לאמור, תכנון תהליכי עבודה ומיפוי פעילויות יוצא מנקודת מוצא של רצונות הצרכנים, בגישה של "כיצד רואה אותנו הלקוח" או "מה מצפה מאתנו הלקוח".

 תכנון ומיפוי הפעילות מתוך נקודת מוצא של הלקוח, אפשרי בתמחיר מתקדם אשר מביא בחשבון את התהליכים היחודיים לכל ארגון. בגישות החדשות של ניהול לקוחות המתמקדות בלקוח בחלק מתרבות הארגונית, תמחיר ABC משמש כלי מקצועי וניהולי להערכת הפעילות.

 6.            לסיכום

 תמחיר ABC אינו רק חלוקת עלויות בשיטה שונה מבעבר, אלא בעיקר כלי ניהולי מתקדם וכן מתכון לביצוע הלכה למעשה של אסטרטגיה ארגונית חדשנית, המציבה את הלקוח כמרכז העניינים, כערובה הטובה ביותר להצלחת הארגון.